Иерархия. Распределение полномочий.

Линейно-штабную структуру (рис. 3.) образуют путем создания специализированных служб (штабов) при каждом линейном руководителе. Назначение этих служб – изучение соответствующих проблем в целях оказания помощи руководителю, принимающему решение. Главное преимущество линейно-штабных структур заключается в том, что линейный персонал может сконцентрировать свое внимание на текущей деятельности. к недостаткам относятся возрастание числа и сложности деловых связей, рост управленческих расходов, снижение оперативности управления.

Функциональная структура

(рис. 3.)

является попыткой приспособить традиционные структуры к условиям быстрого роста размеров и сложности промышленного производства. Персонал штабов наделен правом руководства и принятия решений. Ответственность за производство, сбыт, финансы и НИОКР возлагаются на функциональных управляющих, которые подчиняются главной штаб-квартире фирмы. Эта структура эффективна для фирм, которые устойчиво выпускают ограниченное число однородных продуктов.

Ни одна из рассмотренных принципиальных схем организационных структур управления не является универсальной. Прежде чем выбирать структуру, фирма должна определить критерии, которым должна удовлетворять ее структура. Необходимо учитывать особенности производства и окружающей среды. Отказ от устоявшегося хода деятельности требует соответствующего изменения форм организационных структур.

Среди структур, обеспечивающих гибкое функционирование предприятий, в первую очередь выделим программно-целевые

, включающие две разновидности: централизованную (программно-линейную) и координационную.

Программно-целевые организационные структуры централизованного типа

характеризуются полным подчинением всех участков проекта (или программы) единому органу линейного руководства, наделенному большими полномочиями и обеспечивающему детальное и централизованное управление проектными работами и контроль за их выполнением. Этот тип структуры характеризуется высоким уровнем организованности предполагаемых видов деятельности и четким, однозначным распределением ответственности за эффективность проекта и его своевременную реализацию.

Применение программно-целевых структур централизованного типа оправдывает себя при реализации крупных проектов, выходящих за рамки отдельного предприятия. Таковы, например, программы развития ядерной энергетики, космических исследований, создания новых поколений ЭВМ, развития новых направлений в науке. В этих случаях имеет смысл и формирование достаточно самостоятельных функциональных и обслуживающих подразделений для каждого отдельного проекта.

Программно-целевые организационные структуры координационного типа

обычно возникают в рамках линейно-функциональных структур – при создании и

рациональном включении в линейно-функциональную структуру координационных органов.

Основная задача координационных органов заключается в использовании горизонтальной кооперации различных организационных подразделений и согласовании их деятельности при распределении и использовании ресурсов для выполнения отдельных видов работ, включенных в различные инновационные проекты. Речь идет, прежде всего, о согласовании проведения отдельных видов работ во времени (учитывая их временную последовательность и взаимную обусловленность) и распределении необходимых ресурсов (общих и специфических для отдельных подразделений). В результате формируется согласованная система решений. Контроль за их выполнением, корректировку и оценку достигнутых результатов осуществляют координационные органы.

Право координационных органов принимать решения основано на делегировании им полномочий линейными органами высшего уровня управления. Предполагается, как правило, наличие единого координационного органа для всех инновационных проектов данного организационного подразделения или хотя бы для четко ограниченного круга проектов.

Гибкость программно-целевых структур координационного типа зависит от способности руководящих работников создавать и использовать информационные связи между координатором и коллективами подразделений, которые участвуют в осуществлении отдельных инновационных проектов. Опыт многих промышленных предприятий подтверждает важность сознательного сотрудничества, неформальных отношений. Это относится как к вертикальным (между координатором и коллективом), так и к горизонтальным (между коллективами и отдельными работниками) связям.

Перейти на страницу: 1 2 3

Заметки по экономике

Сравнительный анализ факторных рынков и их современное состояние в России
Движущей силой рыночной экономики являются потребности людей, удовлетворить которые можно лишь производством материальных благ. Но чтобы произвести эти материальные блага, способные удовлетворить ...

Рынок и его инфраструктура
...